Кажется, я наконец понял, что за проблема со всеми этими проектами.
Если вы давно читаете нас, вы знаете что мы всегда придерживались бизнес-ориентированного подхода, разбирали успешные и неудачные проекты свои и коллег по цеху. Искали рецепты успеха, частично нашли их в регламентации, диаграммах Гантта, статус-отчетах и проектных планерках, выделении руководителей и администраторов проектов. В том числе и руководителей проектов со стороны клиента. Все это необходимое, но не достаточное условие успеха автоматизации.
Приготовьтесь, кажется мы нашли ответ на этот важный вопрос! Не серебряная пуля конечно, которая одним попаданием убьет оборотня «ужасная автоматизация».
Сколько проектов мы уже сделали… Мы научились документировать проект. Мы пишем статус-отчеты, только их не читают клиенты . Пишем устав проекта, в котором старательно прописываем цели и риски, а его подписывают не глядя. Не говоря уж про ТЗ, ФТ, запросы на изменения. План… Да, мы делаем план, а что толку? Заказчик спокойно пропускает все свои сроки, что не мешает ему требовать результата в конце.
Можно подумать, мы на клиентов жалуемся – конечно нет. Они замечательные, они занимаются своим бизнесом, развивают его. Мы их любим и уважаем. Мы работаем для них. Они хотят проект… и одновременно не хотят им заниматься, опасаются этого. Почему? Они сопротивляются. Не конкретный человек, нет – организация в целом, компания, система из людей и практики работы, целиком, сопротивляется… изменениям.
Почему проекты внедрения ИТ систем, в частности учетных систем на платформе 1С:Предприятие, идут так тяжело, сопровождаются таким негативным фоном, борьбой с пользователями, недовольством руководства?
— Может дело в 1С?
— Да нет, так же тяжело идут внедрения всех учетных систем. Даже какой-нибудь Битрикс24 или AMOCrm – попробуй-ка запусти (если речь идет про полноценное, «большое», внедрение).
Компания заказчика будет меняться в ходе проекта, и мы должны помочь ему пройти путь изменений. Это не просто запуск системы для учета. Это изменение организационного ландашфта, процессов, это перестройка структуры управления, возможно перераспределение ролей. Это большая внутренняя работа, которую нужно выполнить организации, чтобы успешно «запустить 1С».
Несомненно, дело в том, как управлять проектом автоматизации.
- Худшие из подрядчиков – просто не управляют ими. Выполняют ряд разрозненных действий, не связанных в технологию управления.
- Лучшие из подрядчиков – управляют им как айти-проектами (проектами разработки программного обеспечения). Запланированная разработка, тестирование, развертывание, наполнение данными, итеративные демонстрации продукта заказчику, прогон тест-кейсов. Где-то в конце обязательно обучение пользователей, возможно даже под роспись. Все это отличные и правильные шаги. Мы делали так же до недавнего времени.
- Мы решили управлять проектами автоматизации как проектами организационных изменений. Что говорит википедия? Управление организационными изменениями, это управление переходом организации, как системы, из одного устойчивого состояния в другое.
Из этих размышлений, у нас родился новый подход к проектам. Мы назвали его Единственно Правильный Подход к Автоматизации, или ЕППА. Единственно правильный подход к автоматизации, это совместная работа над проектом управленческого консультанта и специалистов по настройке и запуску 1С.
Управленческий консультант осуществляет бизнес-обследование, описывает процессы, и помогает компании заказчика перестроить их, реорганизовать отделы и функции, регламентировать работу сотрудников, он разрабатывает недостающий управленческий инструментарий. Он же вовлекает сотрудников заказчика в проект с самого начала, и проводит клиента через изменения.1С практика при этом реализует инструментарий, необходимый бизнесу в ходе изменений и развития. Применение данного инструментария в компании организовывает консультант, специалист по организационному развитию. Частично даже психолог.
Такая совместная работа бизнес-консультанта и специалиста по изменениям, и 1С специалистов, и является ЕППА.
Отношение к проекту внедрения 1С как к проекту организационных изменений, влечет за собой ряд «открытий».
- Начинать такой проект нужно, только если организация заказчик в целом, и ключевое заинтересованное в проекте лицо в частности готовы к изменениям, и могут их осуществить.
- Все риски и проблемы, свойственные проектам организационных изменений, свойственны и нашему проекту внедрения учетной системы (не только 1С).
- Вести проект автоматизации на 1С необходимо как проект изменений, то есть вовлекая сотрудников заказчика на всех уровнях, разными методами, сглаживая углы, находя выгоды для разных групп, менять организационный ландшафт, органично вписывать в изменяющуюся среду новую учетную систему.
В следующий раз, поговорим о том, почему организация сопротивляется изменениям, и что с этим делать.
