Можно ли внедрить 1С без франчайзи? Печальный опыт и полезные выводы.

Пропустить историю, перейти к выводам и рекомендациям

Полтора года назад у нас был клиент, с проектом внедрения УТ11. Клиента мы полюбили всей душой, тем более пришел он к нам по рекомендации нашего бывшего сотрудника, что очень ценно. Клиент был хорош, деятельность интересная, коллектив во главе с директором – молод и амбициозен. В целом всё предвещало успех. Но конечно, я бы сейчас про это не рассказывал, если бы все было так просто. Я бы тогда рассказал, полтора года назад, эту замечательную историю успеха… которой не случилось.

Как это часто бывает с ИТ – проектами, начали за здравие, а закончили как придется. Описание бизнес-процессов прошло на ура, документ получился подробный и ценный (клиент до сих пор пользуется им, как книгой, описывающей его бизнес в «правильном прохождении процессов»).

Но дальше… дальше – хуже. Ошибок было сделано много, сложно сказать какие из них оказались фатальными. Где-то мы не дожали, где-то клиент не обратил внимания, но внедрение было очень болезненным. Когда систему начали запускать, оказалось, что всё не так, и всё не то. Не тот функционал, который ожидался. Не те данные, которые нужны для старта. Что-то «налету» доделывали. Что-то «налету» переносили. Персонал обучали и дообучали. На все возможные грабли наступили. Не просто наступили – потоптались на них, прошлись туда, а потом обратно.

Кончилось печально, под конец внедрения нервы заказчика сдали, он сделал СТРАШНОЕ. Он взял себе штатного программиста 1С. 

В общем на этом первая часть истории завершена – дальше заказчик пошел вместе со штатным программистом. С которым, с какой-то стороны, удобнее. Он же рядом. Можно к нему прийти, а можно и к себе позвать, в экран пальцем ткнуть, сказать сделать, он пошел и сделал. Удобно, быстро, просто. Что сделал, зачем, это уже другой вопрос.

Было обидно. Очень.

Много воды утекло, машины нашли Зеон, а копии агента Смита заполонили матрицу.

Звонок. Гендир того самого(!) клиента зовет в гости. Конечно приехали.

История такая.

В соседнем производственном бизнесе решили внедрить 1С:ERP 2.0. Ну а что, 1Сник уже есть под рукой. Даже план составили, и пошли. И пошли, и пошли. И идут, и идут. И вот уже полгода как идут, пользователи ненавидят 1Сника. 1Сник ненавидит пользователей. Все вокруг виноваты. Все по очереди ходят ругаться к гендиру. Понять кто саботирует, невозможно. А проект как стоял, так и стоит. Программист говорит, что «всё давно сделал». Пользователи – что нифига не сделано, пользоваться этим нельзя.

И вот, говорит мне ГД нашего бывшего клиента, тут я понял – А ВЫ НЕ ТАКИЕ УЖ И ПЛОХИЕ РЕБЯТА…

Так, через полтора года после неудачного по всем метрикам внедрения (кроме одной метрики – система запущена), клиент попробовал повторить и понял, ого, а это оказывается сложно. Не просто сложно – не понятно, как? Как сделать чтобы это все завелось?

И пришел к нам. Произошла переоценка всей выполненной раньше работы с новой точки зрения. Это очень приятно. И накладывает совершенно особые требования к нам. Ну а мы тоже выросли за 1.5 года, многое поменяли, многое осознали, поменяли и процессы, и людей.

Такая история сотрудничества, длиной в 2 года. С любовью, ненавистью, расставанием, забвением, и новой встречей.  Хоть кино снимай про проекты организационных изменений.

7 шагов для успеха внутреннего проекта.

Итак, вы решили внедрять систему своими силами. По каким-то причинам вы хотите, чтобы внедрение осуществлялось штатным специалистом. Это сложно, но возможно, давайте соберем список ключевых моментов, на которые нужно обратить внимание.

1Сником (да простят меня специалисты) я буду называть вашего штатного спеца. Он может на самом деле быть программистом, аналитиком, консультантом, внедренцем, или кем-то еще. Вы его наняли, и поручили «сделать хорошо». ОК, будем разбираться с тем, что есть.

• Это проект, и у него должен быть руководитель проекта (РП). И РП должен выделять время и силы на управление проектом и доведение его до успешного внедрения. И это не программист 1С. Скорее всего, РП должен стать один из руководителей компании, обладающий волей, и властью, максимально заинтересованный в результате.
• 1Сники, ориентированные на процесс, хорошо поддерживают работающую систему. Но для запуска нужны 1Сники, ориентированные на результат/проект. Наймите такого, возможно на время проекта (сразу оговорив с ним проектный подход и премию при выполнении условия – проект запущен)
• Сформулируйте максимально четко результат проекта. Например, система 1С:УТ11 работает в отделах закупок, продаж, на складе, из нее выставляются счета, в ней формируются первичные документы. Пользователи могут выполнять в ней свою ежедневную работу, а руководство может получать такие вот и такие отчеты (и эти отчеты – достоверны). Ну и так далее.
• Теперь декомпозируйте этот результат – разбейте его на составные части. Не удовлетворяйтесь простыми выводами. Представьте, что по вашему документу потом необходимо будет доказать кому-то, что все сделано. Например, в нашем проектном подходе «1С запущена» состоит из:
  
          a) Типовой функционал настроен согласно требованиям
          б) Необходимые доработки реализованы и проверены
          в) Данные, необходимые для работы (справочники, остатки и т.д.) загружены и сверены
          г) Пользователи обучены, памятки получили, готовы выполнять свою ежедневную работу в новой системе
  
• Идите дальше в декомпозиции до задач. Всегда задавайте себе вопрос – «как однозначно убедиться, что ЭТО готово». Не полагаясь на слова 1Сника, или пользователей, что все хорошо, или наоборот все плохо. И те, и другие могут… немного искажать действительность. Как на основании фактов понять, что эта часть результата у вас есть.
• Расставьте вехи (контрольные точки). Если проект у вас получился длиной в 6 месяцев, неправильно прийти через 5 месяцев и спросить «как дела?». Каждый месяц, а лучше каждые 2 недели, или каждую неделю, по однозначным критериям вы должны видеть, что проект двигается с заданной скоростью (или нет). Добейтесь того, чтобы ваш 1С специалист каждую неделю показывал, что сделано. Фраза «ну тут работы много, она вся внутри, только через месяц будет видно» - это, простите, отмазка. Пусть работа будет организована так, чтобы еженедельный результат был и его можно было «пощупать».
• Будьте готовы к изменениям, но держите фокус. Много что может пойти не так. Всплыли новые задачи, и их тоже надо сделать чтобы проект был («включить в периметр проекта»). Кто-то из ключевых пользователей уволился или наоборот, пришел в компанию. В конце концов, 1Сник не справился, и вы решили его заменить. Изменились приоритеты запуска блоков, исходя из ситуации в компании, в рынке. Ваш проект не залит бетоном, он должен быть живым. И тем не менее – согласовывая любое изменение, задайте вопросы «Как это повлияло на конечный срок? Когда теперь мы запускаемся? Как это повлияло на объем работ?». Зафиксируйте ответы, теперь у проекта есть новая цель. Не давайте ему стать безграничным и бесконечным.

Сложно? На самом деле – нет, пока ничего сложного. Сложности будут в реализации. Добро пожаловать в увлекательный мир управления проектами. Не сомневаюсь, что силами хорошо организованной команды клиента, можно запустить учетную силу (средней тяжести) без участия подрядчика. Я видел отличные примеры.

Ну а если не получится – обращайтесь к профессионалам.

Обратиться

Если вы приболели, можно сбить температуру, почитать интернет, купить в аптеке лекарства, и попробовать отлежаться дома. Иногда это помогает. Но если несколько дней улучшения нет, стоит вызвать врача, чтобы он назначил правильное лечение.

Мы в Кораде как врачи – профессионально решаем проблемы со здоровьем (бизнеса). Обращайтесь.