Стратегия "Не паникуй" от Корады

Я хочу поделиться нашими действиями – рассказать, что и как мы делаем. Это наша практика, нам помогают эти подходы и технологии. Результат – мы работаем и прибыльны в кризис. Нам тяжело, но мы работаем и развиваемся.

Рецепты не универсальные, но быть может вам тоже будет полезно что-то взять и использовать.

1. Стратегия. Четко сформулированная, записанная и известная всем цель. Даже сейчас.
2. Анализ. Постоянный анализ ситуации.
3. Декомпозиция годовой цели в задачи.
4. Спринты. Вовлечение команды в игру по достижению целей.
5. Синхронизация. Усиление контакта с командой, донесение важной для руководства информации до каждого сотрудника.
6. Работа на будущее. Сделать то, до чего раньше не доходили руки

Стратегия

Если вы идете в поход, вам важно точно знать цель. Это верно при хорошей погоде. Если начался ливень и ураган, точно представлять цель еще важнее – потому что теперь удовольствия в пути меньше, и хочется дойти до цели быстрее и более коротким путем.

На мой взгляд, роль цели в бизнесе так же важна, как в походе или поездке. Если вы собственник, одна из ключевых ваших задач, описать цель похода очень подробно, и всех сотрудников вести к этой цели. Нет цели, идем куда получится.

В Кораде - есть стратегия-2025. И каждый год выпускается стратегический план на год. Конечно сейчас стало сложнее идти к цели, которую я обозначил для компании в начале января. Но мы ее видим к «лежим в направлении цели»

Анализ

Каждый день происходит множество событий, информационный поток обрушивается на мозг. Считаю очень важным не слушать все подряд, но и не отключаться. Найдите интересные бизнес-источники: блоги действующих предпринимателей, ютуб-каналы, журналы, дайджесты аналитиков.

Много материалов для изучения можно найти в собственном бизнесе – пообщавшись с клиентами, коллегами, посмотрев на статистику посещений сайта, в конце концов.

Сейчас важно.

1. Собирать факты. Я все время наблюдаю за рынком. Анализирую каждое (из немногих) входящее обращение. Что за отрасль? Какую задачу они хотят решить? Как они себя чувствуют: они обратились чтобы с нашей помощью сэкономить, или потому что устали «грести деньги лопатой»?
2. Из наблюдений создавать «гипотезы». Предполагаю, что бизнесы такого вот типа сейчас на подъеме, потому что … . А значит им нужно предложить вот это.
3. Проверять гипотезы. По возможности быстро.Поверьте, есть много, очень много не очевидных гипотез, которые могут подтвердиться. Подъем не только у производителей масок и поставщиков термометров.

При анализе важно, на мой взгляд:

1. Не паниковать.
2. Думать о причинах событий и систематизировать.
3. Сделать это своей регулярной работой.
4. Делать выводы и сразу что-то реализовывать.

Декомпозиция

Когда вы результативно работаете с окружающим миром, анализируете, выдвигаете гипотезы, у вас появляется много задач. «Переработать рекламную стратегию», «Выпустить новую статью на сайт», «Описать новый продукт», «Прийти к партнеру Х и предложить ему Y»…

Кроме того, если у вас есть годовая цель, она наверняка разбита на квартальные периоды, и далее на месяцы. И вы понимаете, что вам нужно сделать каждый месяц, чтобы сделать шаг к годовой цели. Если не разбита – разбейте.

А цель на месяц – нужно разбить уже на задачи, которые необходимо делать каждую неделю. У нас таким образом рождается 2 потока задач:

• Задачи, следующие из стратегических целей (перестроение компании, новые продукты, внутренняя автоматизация, описание и улучшение технологии)

• Оперативные задачи (продать проект, завершить этап, провести демо, получить оплату, нанять человека, ввести в работу)

Оперативные задачи рождаются из бюджета доходов и общего плана проектов.

Получается такая цепочка декомпозиции целей в задачи:

1. Годовые цели
2. Цели на квартал
3. Цели на месяц
4. Задачи на неделю
5. Добавляем в задачи на неделю – оперативные из бюджета и планов проектов.

Спринты

Вы скажете, ОК, получилась огромная куча задач. Какие-то из них нужно сделать на следующей неделе «кровь из носа». Другие важны, но вроде как не горят. Видим все задачи, которые нужно сделать чтобы:

А. Выжить

Б. Сделать сейчас, чтобы достичь целей потом

Ну и что теперь?

Мы сделали так. Собрали «управляющий совет». В него входят все сотрудники, которые напрямую воздействуют на счастье клиента и получение оплаты (менеджеры, руководители отделов и направлений), а также те, кто хочет принять активное участие в жизни и развитии компании.

Далее мы описали структуру еженедельных спринтов. Один раз в неделю, в один и тот же день и время (это важно, как вовремя ложиться спать, или обедать в одно время), управляющий совет собирается на обзор спринта. Каждый участник, включая меня (генерального директора), публично отчитывается:

• Итоги прошедшей недели. Что я планировал сделать, что получилось. Что нет, почему. Переносим задачи, или отменяем? Что нужно чтобы задачи были сделаны? По каждой задаче. (иногда приходится посыпать голову пеплом, это мотивирует в другой раз брать реалистичные обязательства, или напрягаться сильнее)

• План на следующую неделю. Что я планирую взять из общего списка всех задач, и сделать. Что мне для этого нужно.

Спринтовая организация работы – это четкое планирование и постоянная отчетность перед рабочей группой. Может показаться, что это жесткий инструмент, но в наше время другие и не помогут.

Синхронизация

Людям, работающим в компании, вообще важно знать, что в компании происходит. Даже в мирное время. Сейчас, когда большинство сотрудников перешло «на удалёнку» (и не для всех это привычный и комфортный режим), держать связь с коллегами и руководством компании стало сложнее.

Слухи, домыслы, плохие вести – все это выводит человека из равновесия, лишает его рабочего, «боевого» настроя, концентрации. Если вы собственник или руководитель, сейчас очень важно часто и откровенно общаться со всей компанией.

Мы раз в неделю собираем руководство в скайп, для обзора новостей и продвижения по всем фронтам за неделю, и я раз в месяц (или чаще) выпускаю дайджесты – текстовые обзоры текущей ситуации, публикуемые на портале.

Честно рассказываю про, то есть ли входящие обращения, что с клиентами, что с проектами, что с деньгами и планами компании. Что меня беспокоит, а где я считаю, что мы молодцы. Уверен, ни один сотрудник компании не думает, находясь в «самоизоляции» - «а как у нас дела? А вдруг компания идет на дно? А вдруг завтра всех уволят и надо искать работу?».

Необходимо давать людям прозрачность и понятный завтрашний день.

Работа на будущее

Уверен, в любом бизнесе есть огромное число важных задач, до которых постоянно не доходят руки. Если у вас спад активности, это отлично время чтобы такие задачи найти и сделать. Расскажу о нас:

• У нас всегда большая очередь контента, который нужно подготовить на сайт. Некоторые статьи пишу я, некоторые – эксперты. В текущее кризисное время с работой то густо, то пусто. Как только освобождается время у методолога, он пишет статьи на сайт. Они принесут пользу в любом случае.

• Наш веб-разработчик, который иногда работает на клиентских проектах (когда мы делаем интеграции 1С с Битрикс, например), простаивал, так как таких задач сейчас нет. Загрузили его работой по нашему сайту – пока свободен, пусть сделает все что мы давно планировали.

• Наша внутренняя автоматизация – у нас всегда больше пожеланий по своей учетной системе, чем возможностей их реализовать. Логично, когда есть клиент, его задача и проект всегда важнее чем наша внутренняя. Сейчас бывает так, что программист освобождается и неделю не загружен. Мы реализуем все накопившиеся задачи по автоматизации себя.

Итого – подготовка контента, рекламных материалов, переработка сайта, автоматизация и регламентация работы, систематизация разных внутренних процессов (найма, адаптации и т.д.), то чем можно и нужно заняться во время вынужденного простоя.