Мы постоянно ищем новые продукты. Продукт в нашей терминологии, это «упакованная» услуга, или коробочное решение. Что-то, что можно тиражировать, с чем можно выходить на какую-то группу целевых клиентов.
Сегодня я расскажу о том, как мы придумали очередной продукт.
Как началась эта история…
Много лет назад, к нам почти случайно забрел один клиент. История знакомства, как и часто у нас, была сложной и запутанной – к клиенту пришел на работу в ИТ отдел новый специалист, который до этого, на прошлом месте работы, был знаком с Натальей (нашим техдиром), еще до того как я ее переманил к себе, и она стала техдиром. Там он с ней общался немного, но узнал ее как крайне адекватного и толкового специалиста (ну еще бы).Итак, он позвал её в свою новую компанию, она позвала меня, и мы пошли знакомиться.
Клиенту был нужен 1С специалист в штат, но у нас получилось качественно (и с рядом преимуществ) заменить штатного специалиста, и сейчас мы работаем и радуем друг друга. Они нас – разными и интересными задачами, мы их (надеюсь) качеством, адекватностью и подходом.
Казалось бы, ну клиент есть, и есть. Работайте в удовольствие.
Этап 1. Найти и выделить ПРОДУКТ. Понять целевую аудиторию. Придумать ценностное предложение
Не так давно, на нашем Бизнесе в тапочках,выступала основатель компании exeStation Юлия Воликова. Она посвятила нас и участников в нелегкий процесс создания ценностного предложения. Вот и мы теперь, пользуясь полученной информацией, стараемся внедрять методику Юлии при создании нового продукта. Выделяем ключевую целевую аудиторию, свои уникальные ресурсы, придумываем ценностное предложение.
Подробнее про ценностное предложение вы можете почитать в отчете с нашего мероприятия. Или очно пройти тест-драйв exeStation, который пройдет 30 ноября в БЦ "Калибр". Мы особенно рекомендуем посетить это мероприятие, будет однозначно полезно и интересно.
Итак, в нашей идеологии создания продуктов, мы нашли у клиента продукт (который получился сам по себе). Замена штатным 1С – специалистам. У клиента была проблема, клиент тщетно искал себе профессионального толкового 1С разработчика в штат, мы познакомились, уговорили его попробовать работу с нами, наладили процесс и теперь довольны и мы, и особенно он. Почему бы не тиражировать успех? Так появился «Виртуальный 1С специалист».
Этап 2. Мозговой штурм рабочей группы (группы прорыва)
- Какие возражения могут быть у потенциального его покупателя, и что на них ответить?
- Какая экономика у продукта?
- Будет ли он востребован?
- Как можно его протестировать, не вкладывая большие деньги и время в производство/отладку процессов?
- Как мы будем его продвигать и продавать?
- Какие материалы для этого нужны (статьи, брошюры, кейсы, и т.д.)?
- Как построить производство, кто будет делать, в какие этапы?
В результате мозгового штурма рождается план работ для всех: детальный на ближайший месяц, и укрупненный (требующий уточнения) далее. Главное в этом плане – даты и договоренность их соблюдать так же, как дэдлайны в клиентских проектах. Иначе «важное, но не срочное» постоянно будет сдвигаться другими делами.
В случае «Виртуального 1С специалиста»:
- Мне нужно было написать тексты о том, как он работает, проанализировать существующий случай и вытащить из него все плюсы для клиента.
- Наташе (техническому директору) взять у клиента отзыв, и описать технологию предоставления услуги.
- Никите (маркетинг) подготовить страницу на сайте, проанализировать, как люди могут искать такую услугу, продумать последовательность шагов для рекламы и продвижения.
- Тане (отношения с клиентами), прощупать почву для продаж через партнеров, продумать скрипты и подходы.
Этап 3. Считаем экономические или логическое обоснование
Это важный этап, продукт должен быть не только интересен нам, он не должен КАЗАТЬСЯ нам перспективным. У продукта должно быть четкое обоснование, какую пользу он принесет клиенту. Когда продукт приносит пользу, его гораздо проще продавать (он сам себя продает). Когда пользы нет – любые усилия можно приложить, и все будет без толку.
Для «Виртуального 1С специалиста» мы решили для начала рассчитать математику. Насколько дороже для бизнеса получается работа по договору с компанией, чем найм специалиста себе в штат? Нужно же иметь цифры на руках. Пошли считать. Взяли конкретного клиента (цифры я поменял здесь для статьи, чтобы не раскрывать ничего, суть расчетов от этого не меняется):
Итого за год выполнили работы на 1860 часов, и получили за это 3.7 миллиона рублей. Вроде бы получается дофига как много. Но (!) обращаем внимание что это ПРИНЯТЫЕ, и заранее согласованные часы. То есть была задача оценена в 20 часов, и если мы с ней воевали 40 часов потому что куча проблем возникла в ходе реализации, в эту таблицу попало 20 часов, и только тогда как работа была принята. И если потом в ходе эксплуатации этой задачи возникали еще баги, трудозатраты на их исполнение в этой таблице отсутствуют, то есть за это никто не платит.
Теперь посчитаем, насколько выгоднее в деньгах было бы нашему клиенту нанять людей в штат. Наши замеры, и замеры коллег по рынку, показывают что хороший программист, свободный от непрофильных задач (типа пойти, картридж заправить), выдает в месяц 90 эффективных часов работы (если в закрытых, заранее согласованных, задачах мерять).
Получается, чтобы обеспечить этот объем работ, нашему клиенту нужно было взять 2х программистов в штат на «постоянку».
Вообще, найти хороших универсальных 1С спецов (чтобы и задачу снять, и с пользователем поговорить, и программировать) задача не простая. Особенно в штат к клиенту (хорошие программисты часто не очень жалуют работу «на фиксе», потому что это скучновато. А если еще надо к 9 утра ездить куда-нибудь в Мытищи, или Химки… Ну, допустим за 100 т.р. на руки, найдутся желающие.
Считаем: 100 000 * 2 (человека). Плюс НДФЛ (мы же говорим про ЗП на руки – значит еще 13% заплатит работодатель). Выходит 230 000 р. Теперь налоги на ФОТ, для простоты 30%, получается 298 т.р. в месяц на двоих.
Умножаем на 12… ой, то есть на 13 – за год будет 1 месяц отпуска у каждого, когда платить нужно, а работ не выполняется.
У меня получилось 3 885 000 р.
Ух ты. Хотели посчитать, что отдать работы компании – не намного дороже. А получилось что даже дешевле (а ведь не считали рабочие места, офис и прочие косвенные расходы). Теперь понятно, что продукт «рабочий» - надо его двигать. Конечно, не всегда так легко посчитать выгоду клиента (а иногда и вовсе невозможно, к сожалению).
Этап 4. Утверждение плана и погнали
Далее – нужна реализация действий. Регулярная, системная, непрерывная работа. Не смотря на любые текущие обстоятельства. Только так запускаются любые проекты (хоть внутренние, хоть внешние).
У нас рабочая группа собирается раз в одну-две недели, для актуализации статуса внутреннего проекта, подведения итогов (что сделано, что нет, почему) пинания тех, кто не выполнил свои задачки по плану.
Дальше в случае «Виртуального 1С специалиста» - мы описали как происходит вход в такой проект, как мы настраиваем работу с клиентом, как он ставит задачи и получает отчетность от нас, в общем все, что может быть важно с точки зрения технологического процесса. Я тут не буду про это, кому интересны детали, можно посмотреть в соответствующем разделе на сайте.
Чуть не забыл, очень важное
Человек, который выбран/сам себя выдвинул/назначен руководителем внутреннего проекта, должен реально двигать его. Он должен понимать, что без его инициативы проект не будет шевелиться, он его драйвер, он и только он отвечает за сроки и вообще за то, что продукт будет выпущен. Когда речь идет про внутренний проект, у каждого в проектной команде – есть другие внутренние проекты, и уж конечно текущие задачи по клиентским проектам.
А значит РП должен иметь те самые стальные яйца, про которые мы говорим на семинарах по изменениям. Иначе – ничего никогда не запустится.
