И вот после очередной неприятной ситуации – забыли оплатить счёт на аренду, и сотрудников не пустили в офис, вовремя не ушли налоговые платежи, и от ФНС пришёл штраф или блокировка счетов, ключевой клиент не получил вовремя заказ, о важности которого предупреждал, и «хлопнул дверью» – собственник решает:
Чаще всего, запал кончается, документы рассылаются сотрудникам, некоторое время даже применяются. А затем забываются и ложатся «в стол». В этом самом «столе», как правило, лежит так много регламентов и приказов о том, как должен работать бизнес, что их выполнение невозможно, даже если бы очень исполнительный специалист прочитал их все, и честно пытался им следовать.
Одни устарели, другие слишком подробные, третьи – описывают ситуации, которые невозможны или происходят очень редко, четвёртые противоречат друг другу.
В этой статье мы поговорим о том, как сделать регламентацию, которая работает.
«Которая работает» – этот какая?
При создании регламентов важно помнить: регламенты, правила, должны помогать сотруднику работать, а не мешать ему. Их не должно быть слишком много, когда описан каждый шаг: от включения компьютера и до выхода из офиса вечером. Если правила слишком объёмные – их не читают и, как следствие, не соблюдают.
Важно найти баланс, между ситуацией, когда у компании много всего написано и ничего не соблюдается, или, наоборот – вообще ничего не описано, и каждый работает как хочет. При реально работающей полезной регламентации правила должны быть достаточными, но не избыточными.
Виды правил
Разберёмся в том, какие бывают правила – не только в бизнесе, но и в семье, городе, стране:
-
Письменные или устные – передаваемые друг другу на словах.
-
Единые для всех или выборочного действия. Например, пока ты в компании новичок – тебе чего-то делать нельзя, а после прохождения испытательного срока – можно.
-
«Очевидные». Даже если нигде не написано, что в офисе нельзя ходить с голым торсом, вряд ли вы будете это делать даже в жару.
-
Постоянные и временные. К примеру, временные правила действовали в связи с пандемией.
-
Вышестоящие и следующие из них. В государстве есть свои правила, оформленные в законы, кодексы – УК, ГК, ТК РФ и другие. И мы на уровне компании не можем им противоречить.
-
Жёсткие или гибкие – которые, в зависимости от ситуации, можно трактовать по-разному или даже нарушать, ведь они имеют «рекомендательный» формат.
Где правила точно работают и почему
Давайте подумаем, где правила не просто разработаны, но и реально работают:
-
В спорте. Есть правила игры, правила взаимодействия в команде. Например, регата: жёсткое распределение ролей, описание того, кто и что делает, а чего делать нельзя. Ведь корабль – это сложно. И если команда не действует слаженно, ошибка может привести к серьёзным последствиям.
-
В армии. Потому что нужно принудить людей к действиям, которые они добровольно бы не сделали. И для выполнения этих действий нужна организованность.
-
В космосе. У людей, готовящихся к полёту в космос, есть объёмные книги, в которых описаны все нештатные ситуации. И указано, что и в какой из них делать, какова последовательность действий. Потому что ты в космосе: вокруг безжизненная пустота, и нельзя в случае чего просто взять и попробовать что-то, а если не получилось – переиграть. Нужны чёткие, конкретные, выверенные заранее действия. И пока ты не будешь знать эту книгу наизусть, у тебя не будет даже шанса на то, чтобы стать членом команды.
-
На транспорте. Особенно – на железнодорожном и в авиации. Потому что в случае нарушения правил, может случиться катастрофа, которая приведёт к жертвам.
Это почти наверняка не исчерпывающий список, но нам достаточно и его, чтобы сделать вывод:
«Правила точно есть, и они соблюдаются в случае, если:
-
они написаны кровью;
-
работают в сфере, где нужно управлять чем-то действительно сложным;
-
их нарушение влечёт за собой катастрофические последствия;
-
исполнители недостаточно осознанны или слаженны, и правила нужны для организации порядка в большой массе людей».
Цель регламентов в бизнесе
После этого может возникнуть логичный вопрос: «А зачем регламентация нужна бизнесу?». Редкий бизнес связан с жизнью и смертью, и потерянный заказ или не вовремя проведённая оплата станет непоправимой катастрофой.
И тем не менее бизнесу нужны правила:
-
Чтобы новые сотрудники адаптировались легко, каждый раз одинаково (внутри одной роли), и это занимало минимум времени.
-
Чтобы добиться одинакового выполнения одинаковой задачи, операции.
-
Чтобы добиться слаженности действий в случае, когда в одном процессе много участников.
-
Чтобы находя ошибку, проблему в работе, иметь возможность исправить её системно.
-
Чтобы сам сотрудник, его руководитель, подчинённые и соподчинённые с ним одинаково понимали суть его работы.
-
Чтобы иметь возможность управлять компанией централизовано. И если что-то случилось, поменялась ситуация – можно было разработать правило, и быстро поменять поведение всей организации.
Идеальная картина и для чего она нужна
Рассмотрим такое понятие как «идеальная картина». Что это такое? У собственника и руководителей бизнеса есть определённое представление о том, как компания должна работать:
-
как мы работаем с клиентом;
-
что он думает об этом, что чувствует, говорит;
-
какой продукт получает;
-
как мы ведём взаиморасчёты;
-
как выполняем работу;
-
какие в компании работают сотрудники;
-
почему они выбирают нашу компанию для работы;
-
как мы их ищем, нанимаем, проводим адаптацию.
Это идеальная картина компании, бизнеса в целом. Также существует идеальная картина работы отделов, подразделений, ролей и сотрудников.
Возьмём, например, менеджера по продажам. Идеальная картина в голове руководителя или собственника:
Это идеальная картина. И до тех пор, пока человек, который в её зоне деятельности находится, не знает этой картины – требовать от него соответствия этой картине неразумно.
Он не может этого сделать осознанно – только случайно. Ведь сотрудник просто не знает, чего от него хотят. Ведь мы даже для себя чётко не сформировали картину, не говоря о том, чтобы донести эту информацию до подчинённого.
Поэтому, когда мы думаем о правилах и регламентах, в первую очередь нужно эту идеальную картину написать. Конкретными, понятными словами, в документах. И раздать эту картину всем на ознакомление.
Разделение правил на слои
Для того чтобы в правилах был порядок, их было легче обновлять, убирать из работы или создавать новые, нужно продумать общую структуру правил и регламентов, книг, папок сотрудника. А затем наполнить эту цельную структуру документами.
Предлагаем такую структуру со слоями:
-
Общий слой, который действует по всей компании. Он про компанию в целом: ценности, цели, миссию, то с каким клиентом мы работаем. Это нужно знать всем сотрудникам одинаково.
-
Папки для отдельных должностей, ролей. Например, у нас в компании есть ГФД – главный файл должности. В нём содержатся материалы, документы, которые важно знать сотруднику, исполняющему данную роль.
-
Слой правил для руководителей. Это документы, в которых описано, что вообще означает быть руководителем в компании. Это одинаковые, общие для всех руководителей правила, принципы: в них описаны планёрки, отчёты, другие общие моменты.
-
Отдельный слой для руководителей конкретных отделов. На этом уровне в правила добавляется специфика конкретного отдела.
Отклонение от идеальной картины, как основа регламента
Итак, у нас есть картина, и мы хотим, чтобы всё – компания в целом и отдельные сотрудники – работало так, как в ней описано.
Происходит что-то, не соответствующее этой идеальной картине. Например, в ИК сотрудник отдела продаж постоянно работает с CRM системой. Руководитель заходит в CRM и видит, что лид есть, звонок прикрепился, но ни содержания разговора, ни следующих шагов, никакой иной информации не зафиксировано. Это – ситуация. Ситуация – это отклонение от идеальной картины.
Эти ситуации – реально произошедшие отклонения от идеальной картины – и нужно описывать в регламентах.
Так мы защищаем себя от лишних документов: пишем для сотрудников правильные регламенты и инструкции, основанные на реальных ситуациях, которые происходили. А не придумываем теоретически возможные ситуации.
Это самый важный, ключевой момент при составлении регламентов. Чтобы они были основаны на реальности. Опыт показывает, что, если человек прочитал инструкцию, а там ничего не понятно, нагромождено – он не будет её соблюдать.
А если он прочитал, всё понятно и доходчиво, описана живая ситуация (а в идеале – объясняется, почему нужно делать именно так) – правила скорее будут соблюдаться.
Контроль и поддержка существующих правил
Идеальная картина составлена и доведена до всех сотрудников компании, регламенты описаны и опубликованы. А что же дальше?
Далее нужна система, которая обеспечит донесение правил до сотрудников компании, контроль их исполнения, обновление этих правил.
Начнём с проверки качества донесения правил. Она может быть в форме «зачёта». После доведения новых правил до людей, и получения от них подтверждения, что правила логичные, понятные, разумные и выполнимые – проводим зачёт.
Это опрос сотрудников по ключевым точкам в правилах. Он поможет понять, действительно ли правила поняты и будут применяться. Кстати, о том, что после прочтения будет зачёт – лучше предупредить при начале изучения регламентов: скорее всего, читать их будут внимательнее.
Новым сотрудникам сразу выдаём книгу должности, где описано, как работать на этой позиции, какими документами, шаблонами, информационными системами пользоваться. И до начала работы проводим зачёт, на котором в том числе проясняем неясные вопросы, помогаем разобраться.
Регулярный контроль исполнения. Если вы решили, что какое-либо правило важно настолько, что его нужно зафиксировать письменно – стоит следить за его исполнением, не так ли?
Следить за исполнением нужно не только в тех случаях, когда что-то уже пошло не так. Например, клиент позвонил и пожаловался на просроченную заявку – обещали один срок решения, он прошёл, а задача так и не решена. В таком случае, конечно, нужно погрузиться в проблему и разобраться кто и почему не выполнил правила. А может быть, найти ситуацию, которая ещё не описана. Такие погружения и разборы – важная часть работы руководителя.
Но нужна также система постоянного контроля – помнят ли люди идеальную картину: отдела, своей работы, и относящиеся к своей работе регламенты, инструкции. Не стоит доходить до абсурда, и требовать знания инструкций «наизусть», достаточно, если человек понимает, что на такую задачу, есть инструкция, пример документа, шаблон. И если эта задача перед ним встанет – он знает, где посмотреть, и откуда взять нужные для работы материалы.
И, конечно, наказания за неисполнение правил, особенно регулярное, тоже нужны. Наказывать людей не хочется, неприятно, но ПДД работают тогда, когда штрафы неминуемы, когда нельзя «договориться» с сотрудником – беспристрастная камера автоматически измеряет скорость, и система выписывает штраф.
Заключение
Тезисно подытожим всё самое важное, что вам нужно знать о том, как создать реально работающие полезные регламенты:
-
Описать идеальную картину компании, отдела, должности. Довести эту картину до всех руководителей и сотрудников.
-
Наблюдать за ситуациями – отклонениями жизни от идеальной картины. Описывать такие отклонения в понятные правила.
-
Создать единую структуру правил для компании, положить туда документы. Сделать структуру доступной для всех сотрудников.
-
Провести зачёты – убедиться, что сотрудники поняли правила, приняли их и готовы выполнять.
-
Регулярно обновлять правила на основании изменений в бизнесе и внешней среде. Постоянно проверять, что люди помнят о правилах, знают, где лежат документы и пользуются ими, когда это необходимо.
Чтобы вам было проще начать создавать свои регламенты, мы решили поделиться с вами собственным ГФД (главным файлом должности) для роли «Контент-менеджер». Это настоящий внутренний документ компании Корада из нашей академии. Скачать его можно в нашем телеграм-канале
