Опыт показывает: ключевая разница между «адскими совещаниями» и эффективными встречами – в системе. Там, где нет цели, структуры и правил – неизбежен хаос. Там же, где совещания являются частью системы управления бизнесом – они становятся инструментом роста.
В статье поговорим о том, каких ошибок важно избегать при проведении совещаний, зачем нужна система совещаний и как выстроить её эффективно.
Ошибки, которые превращают совещание в бесполезное событие
Первое, на что стоит обратить внимание перед построением работающей системы – причины, по которым совещания становятся утомительными и малополезными. Основываясь на примерах из практики, собрали наиболее распространённые ошибки, которые убивают ценность совещаний.
1. Отсутствие повестки
Если встреча начинается по мотивам «поговорим обо всём», можно сразу готовиться к провалу. Участники не понимают, зачем они здесь, разговор уходит в сторону, время тратится впустую.
Эффективнее формулировать повестку заранее, хотя бы тезисно. Фиксировать её письменно и по возможности публиковать или рассылать участникам для ознакомления, хотя бы за день «до». На встрече это сэкономит время на погружение в контекст и задаст общий фокус заранее.
2. Некорректный состав участников
Частая ошибка – приглашать всех «на всякий случай». Из-за этого половина присутствующих сидит без дела, а нужные люди молчат, потому что не готовы обсуждать детали при широкой аудитории. Или потому что опасаются занять чьё-то время («ведь нас на встрече так много!»). Чтобы совещание было эффективным – нужно осознанно подходить к определению его состава. Если кто-то не влияет на решение или работа этого «кого-то» не подпадает под влияние этого решения – его не стоит звать.
3. Смешение форматов
Попытка одновременно обсудить стратегию, решить текущие проблемы и «поднять боевой дух» всегда заканчивается потерей фокуса. Каждая встреча должна быть направлена на одну глобальную цель (о них мы ещё поговорим далее).
А ещё каждый тип встречи нуждается в собственном формате. Например, стратегическая сессия – отдельное длительное мероприятие, требующее серьёзной подготовки; встреча для решения оперативных задач – короткая и чёткая.
4. Отсутствие модерации
Совещание без ведущего быстро скатывается в хаотичную дискуссию. Кто громче, напористее или властнее – тот и главный. Но это не про результат. Опыт фасилитации показывает: даже для небольшой встречи на 5–7 участников нужен модератор, который фиксирует время, не позволяет отклоняться от повестки, следит, чтобы все участники были услышаны.
5. Нет фиксации решений
Даже если удалось о чём-то договориться, без фиксации решений через неделю никто не помнит деталей. Как бесконечное дежавю: обсуждаются те же вопросы, возникают те же проблемы. Чтобы этого избежать, важно завершать встречу конкретикой: кто и что делает, в какие сроки, какой результат ожидается.
6. Разбор полётов
Популярный, но разрушительный приём – разбирать ошибки сотрудников прямо на совещании. Может показаться, что это полезно для дисциплины. Однако публичное обсуждение неудач убивает доверие, вызывает страх и снижает продуктивность всей группы. Публично можно и нужно хвалить. Ошибки и зоны роста эффективнее и уважительнее обсуждать лично.
Для чего нужна система: виды совещаний
У каждой встречи своя цель. Проблема в том, что часто эти цели чётко не сформулированы. Чтобы совещания работали, нужно понимание – разные типы встреч решают разные задачи, и они не заменяют друг друга. Рассказываем про основные типы совещаний и их цели:
-
Оперативные. Ежедневные или еженедельные обсуждения текущих задач, возможных проблем и ограничений, путей их преодоления. Могут проходить в формате мозговых штурмов, разбора проблем. Цель – вытащить на поверхность разные точки зрения и прийти к рабочему варианту. Например: «Как поднять продажи в регионе?», «Почему срываются сроки проекта?», «Как организовать новый склад?». Также это могут быть решения срочных проблем: «Поставщик резко сократил поставки из-за форс-мажора, нужно решить, где теперь покупать материалы».
На оперативной встрече участники могут отследить прогресс решения задач, которые были поставлены на прошлой оперативной встрече. Обычно это короткий формат (15–45 минут), с узким кругом участников. Для таких встреч особенно важно заблаговременного анонсировать повестку (при возможности, если вопрос не «горящий»), которая будет обсуждаться – предложить решение «здесь и сейчас» бывает сложно, нужна подготовка.
-
Информационные. Обычно проводятся раз в месяц. Проходят в формате «один говорит – остальные слушают». Иногда «говорящих» может быть двое или трое. Здесь руководитель или руководители озвучивают результаты по ключевым проектам, текущие приоритеты компании, изменениям в продукте и процессах, итоги месяца.
Такая встреча не предназначена для обсуждений и креатива. Её цель – чтобы все получили одинаковую картину текущей бизнес-реальности. Если в компании нет практики централизованного информирования сотрудников, люди начинают опираться на слухи и домыслы. В итоге решения принимаются на основании разрозненных данных и догадок, без понимания текущего состояния компании, приоритетов, проблем и перспектив, ожидаемых событий.
- Координации. Совещания, на которых встречаются руководители разных подразделений. Здесь они могут синхронизироваться по ресурсам, планам. Например, маркетинг озвучивает цифры по лидам, производство говорит о мощностях, HR – о возможностях найма. Без такой стыковки возникают узкие места, и компания теряет эффективность: продаж больше, чем может обработать производство, людей не хватает. Или, наоборот – цех стоит без загрузки.
- Стратегические. Как правило, это стратегические сессии. Организуются 1–2 раза в год. Стратсессия – мероприятие для обсуждения долгосрочных целей, изменений на рынке, планов развития. Здесь уместны различные фасилитационные методы: работа в малых группах, мозговые штурмы, построение карт (mind map), поляризация мнений, исследования.
- Проектные. Стартовые, контрольные и итоговые встречи по конкретным инициативам. Цель – согласовать этапы, ресурсы, зоны ответственности, отчитаться о статусах задач и этапов, обсудить риски и варианты их предупреждения или устранения. Обычно проводятся в малых группах, в которые могут входить ответственные за проект представители, часто из разных отделов. Такие совещания можно отнести к подвиду оперативных совещаний, однако акцент здесь – на конкретном проекте, а не решении любых оперативных задач. Популярный формат в проектных организациях, а также при реализации внутренних проектов.
- Идеологические. Совещания, на которых спикер объединяет и заряжает команду. Помогают сформировать и поддерживать корпоративную культуру. Могут быть обособленной частью стратегической сессии, но однозначно не должны смешиваться с оперативными совещаниями.
При чётком разведении форматов люди понимают, зачем собрались, и не ждут от встречи того, чего она не может дать.
Как выстроить эффективную систему совещаний
Какие действия нужно предпринять, чтобы совещания стали системными?
1. Разделить встречи по типам
Ключевое правило: у каждой встречи должна быть одна глобальная цель. Мы рассказывали о широко применимой классификации в предыдущем разделе статьи. Но вы можете разделить совещания по видам самостоятельно, в зависимости от специфики бизнеса и организационной структуры.
В системе, где которой чётко определены типы встреч и их цели:
-
информация доходит до всех без искажений;
-
проблемы решаются коллективно, а не откладываются «на потом»;
-
ресурсы и планы синхронизированы, разные отделы работают над тем, чтобы двигаться в общем для бизнеса направлении, а не тянуть одеяло на себя.
2. Подготовка к совещанию
Практика показывает, что этот этап часто игнорируют (за исключением стратегических сессий). Хотя подготовка, во-первых, помогает увеличить полезное время совещания, благодаря отсутствию необходимости погружения в контекст. Во-вторых, позволяет участникам подумать заранее над гипотезами, которые они хотят предложить, и проблемами, которые необходимо обсудить. Качественная подготовка включает:
Формирование повестки. Формулируется заранее и рассылается участникам не позднее чем за день. Хорошая повестка – это чёткий, пусть и тезисный набор вопросов для обсуждения.
Определение состава участников. Важно пригласить тех, кто может повлиять на решение, или тех, кто будет связан с его исполнением и у кого в связи с этим могут возникнуть вопросы или комментарии. Остальные получат итоги в рассылке или в CRM-системе.
Рассылку материалов. Если в ходе обсуждения нужно обсудить отчёты, презентации или варианты решений, они должны быть у участников заранее. Чтобы на встрече не тратить время на чтение и разбор схем, таблиц и диаграмм.
Определение ролей. Необходимо заранее назначить модератора – того, кто фиксирует договорённости, помогает не отвлекаться на несвязанные с темой встречи темы, озвучивает очерёдность докладчиков.
3. Ведение совещания
То, как проходит встреча, определяет её результат. Для этого важно соблюдение нескольких факторов:
Наличие модератора. Ключевая фигура совещаний. Для масштабных совещаний и стратегических сессий это, как правило, должен быть отдельный человек – ассистент, секретарь, администратор или приглашённый эксперт; в ходе ведения небольших встреч эту функцию может взять на себя руководитель. Задача модератора – удерживать повестку, следить за таймингами, структурировать обсуждение.
Соблюдение таймингов. Каждому вопросу отводится фиксированное время. Важно не только начать, но и закончить вовремя – уважение к календарю сотрудников напрямую влияет на их отношение к встречам.
Фиксация решений. Формат может быть разным: протокол, задачи в таск-трекере, записи в CRM. Но принцип один: в конце встречи участники должны видеть список задач с ответственными и сроками.
4. После совещания
Совещание не заканчивается с его формальным завершением. Оно продолжается в реализации решений. Для этого необходимо:
Подводить итоги. На следующем совещании, касающейся темы решения, необходимо обязательно возвращаться к списку договорённостей: что сделано, какие есть препятствия, что нужно изменить.
Отслеживать промежуточный статус исполнения. Не всегда достаточно отслеживать статус от совещания к совещанию. Для некоторых задач, с некоторыми сотрудниками необходим и промежуточный контроль.
Компании, которые доводят этот цикл до автоматизма, быстро начинают видеть положительный эффект: повышение удовлетворённости совещаниями у команды, уменьшение управленческого хаоса, увеличение скорости реализации задач и принятия решений, повышение ответственности.
Что остаётся за скобками, но критически важно
Ещё несколько важных моментов, которые не относятся к части регламентов, классификаций и процесса организации встреч. Но которые также необходимо учитывать при построении системы совещаний.
Атмосфера доверия и психологическая безопасность
Идеальная повестка и жёсткая модерация не спасут совещание, если люди боятся говорить открыто. В компаниях с «культурой страха» совещания превращаются в театр одного актёра: начальник вещает, остальные кивают. Но ценность совещания раскрывает, только когда сотрудники не боятся поднимать неудобные темы, предлагать решения, озвучивать и отстаивать свою точку зрения. Конечно – конструктивно и по существу.
Именно ключевой руководитель, на которого все смотрят, своими действиями может задать продуктивный настрой:
-
не перебивать участников и давать высказаться каждому (в рамках темы совещания);
-
благодарить за обратную связь, даже если она неудобна;
-
серьёзно относиться к идеям, корректно отклоняя их, если они неуместны;
-
публично обсуждать успехи, а ошибки разбирать тет-а-тет.
Когда есть доверие – появляются идеи и рождаются решения. В противном случае совещание превращается в имитацию диалога.
Умение отменять ненужные совещания
Чтобы построить сильную систему встреч, нужно уметь их… не проводить. Если вопрос можно закрыть письмом, задачей в таск-трекере или короткой синхронизацией «один на один» – собирать группу не обязательно.
Это не касается совещаний, встроенных в систему. Речь в основном о ситуативных встречах по отдельным вопросам. Прежде чем назначить такую встречу, важно задать себе вопросы:
-
Что именно должно быть решено?
-
Можно ли сделать это асинхронно (почта, чат, CRM)?
И принимать решение на основании этих ответов. В результате вы сэкономите время и увеличите ценность тех совещаний, которые действительно необходимы. В культуре, при которой собрания назначаются только тогда, когда они действительно нужны, каждое совещание воспринимается как ценность.
Подытожим важное о системе совещаний
Совещания могут быть как катастрофическим пожирателем времени, так и мощным инструментом управления. Всё зависит от того, выстроена ли система.
Опыт компаний, в которых была внедрена система совещаний, показывает: положительный эффект приходит быстро. Сотрудники меньше жалуются на «болтовню», руководители достовернее понимают картину бизнеса, решения принимаются быстрее, становится легче контролировать исполнение.
Попробовать выстроить такую систему можно самостоятельно. Минимум, который стоит для этого сделать:
-
разделить совещания на виды;
-
определить цели каждого вида;
-
составить регламенты, по которым будут проходить каждая встреча;
-
убрать из совещаний «лишних» людей и позвать нужных;
-
внедрить практику фиксации решений и контроля исполнения.
Даже эти шаги способны существенно снизить хаос и вернуть встречам смысл.
Но если вы хотите сэкономить время и избежать типичных ошибок – можно выстроить систему быстрее. Для этого мы предлагаем услугу «Внедрение системы координации»: разбираем вашу текущую схему совещаний, выявляем слабые места, проектируем новую структуру (типы встреч, частоту, участников), разрабатываем регламенты и сценарии, обучаем руководителей, запускаем пилотный цикл и корректируем систему по его итогам. Если хотите узнать больше о содержании услуги – оставьте заявку по кнопке ниже. Эксперт свяжется с вами для консультации.
