Но мы меняемся, появляются новые практики, проекты, подходы. И тогда мы оставляем статью, но добавляем ссылку, где можно ознакомиться с нашей актуальной точкой зрения. ЕППА – единственно правильный подход к автоматизации.
В прошлом, в серии наших статей про консалтинг (слово то какое…), мы говорили о целях и стратегии. О том, куда компания должна прийти через Х лет. Я пробовал убедить вас, что без сформулированных целей сложно к ним прийти, и даже оставлял вам задание «на подумать». Не знаю получилось у меня, или нет…Буду надеяться, что да...Продолжаем?
Перейдем непосредственно к процессам. Бизнес-процессы это важная часть компании.
Они уже есть и работают
В вашей компании, какая бы она ни была, большая или маленькая, даже если она состоит из одного человека – вас, уже есть бизнес-процессы. Они работают, более или менее стабильно. По сути, любая повторяющая последовательность действий, которая в компании происходит ради получения некоего результата, и есть бизнес-процесс.
Так зачем же тратить время и выявлять, что-то описывать, рисовать (да-да, придется рисовать)… И вообще читать эту статью?
Некоторое время назад мы уже писали про «Бизнес-процессы во вред», так что не будем повторяться. Если совсем кратко:
- Они организовались спонтанно, исходя из предыдущего опыта работы (сотрудников, руководителей, вас).
- Они нацелены на выполнение оперативных задач, необходимых для функционирования бизнеса, а не на стратегию и развитие.
- С некоторой вероятностью, они адаптированы каждым участником «под себя», соответственно приносят выгоду не столько компании, сколько отдельным сотрудникам.
- Они могут быть (и скорее всего есть) не оптимальными с точки зрения длительности, ресурсов, постоянства результата.
Как их выявить
Несмотря на то, что они есть, для их выявления придется потрудиться. Потому что то, как компания работает сейчас, находится в области «коллективного бессознательного» до момента начала описания. Я предлагаю такой подход (которым пользуемся и мы).Часть 1. Интервью
Пишем план интервью – перебираем всех важных сотрудников, которые есть в компании. Лучше больше людей опросить, чем меньше ) Потому что у каждого может быть свой, уникальный взгляд на то, как работает компания.Написали? Если хотите получить пример такого плана (на самом деле, ничего сложного – но иногда проще начать, имея на руках пример) – напишите на ab@corada.ru и я его пришлю, вместе с другими документами с которыми стоит начать.
А теперь, пошли по плану
1. Написали (или рассказали) всем, что предстоит, зачем это нужно и что им за это (ничего не) будет. Мы обычно готовим информационное письмо
2. Вытаскиваем людей по одному, отводим их в какой-нибудь укромный уголок. Важно!
- Не проводить интервью на рабочем месте (будут отвлекать).
- Не общаться с несколькими людьми одновременно (вам же нужны точные данные о компании, а не «среднее арифметическое»).
- Не отвлекаться самому (на телефон, и т.д.)!
- Задавать вопросы, слушать и слышать ответы, задавать уточняющие вопросы пока не станет все полностью понятно.*
- Не проводить интервью в присутствии руководителя (отдела или компании). *
3. Каждого расспрашиваем о его работе по следующей схеме
- Что и от кого он получает в любом виде (устном, письменном, в какой-либо учетной системе, по е-мейлу);
- Что и кому он передает в качестве результатов труда;
- Чем он руководствуется при принятии решений о том, как выполнять работу;
- Чем он пользуется при этом (учетные системы, эксель-таблички, и так далее);
- Какие проблему у него есть, что он сам хотел бы изменить в своей работе.
4. Фиксируем все в протоколах, настолько подробно насколько возможно. Да, работа предстоит большая и это только начало, но польза будет. А вы думали, консультанты просто так едят свой хлеб?
*)… при проведении интервью есть 2 важных риска, влияние которых необходимо уменьшить:
- Во-первых, вам необходимо полностью убить в себе ощущение «я и так все знаю, про это я не буду расспрашивать». То есть, отнестись к своей компании так, будто вы ее впервые увидели. Мысль «ну уж в закупках у нас все прозрачно, тут я знаю что и как работает, это мы пропустим» - означает что вся затея бесполезна.
- Во-вторых, сделайте так, чтобы на время интервью сотрудники забыли что вы их руководитель… Если на самом деле вы их руководитель – не знаю, как вы этого добьетесь :)
Часть 2. Обработка
Первая часть работы была объемной, но относительно простой. Вторая часть – займет вероятно меньше времени, но определенно потребует больших усилий.Берем протоколы, читаем их один за другим, и делаем вот что:
- Рисуем процессы.
- Описываем их текстом.
- Сразу же анализируем и выписываем найденные проблемы.
Рисуем
Мы используем простую схему, в которой столбцы – это роли, а время идет вниз. Каждый процесс рисуется отдельно. Стараемся не усложнять схему, она должна быть легко читаемое и не путанной. Помним, что у процесса есть только один вход, что процесс – это выполнение некоего действия (например, «приемка товара на складе», или «выполнение заказа клиента»).
Описываем
Мы используем следующую табличку, для описания каждого процесса. Нужно отметить, что шаги процесса на схеме лучше нумеровать, тогда будет проще их затем описывать и ссылаться на них.
… и так далее…
В таблице может быть и больше столбцов (вход, выход, ответственный, владелец этапа, регламентирующая документация и так далее, в разных книгах есть много вариантов). Но мы за максимальную простоту, и так все вокруг сложно.
Анализируем
Этап анализа обычно совмещен с рисованием, потому что пока вы будете рисовать процессы, вы и проблемы, и нестыковки будете находить. Но все же, после рисования, садимся думать и обсуждать.
Снова таблица (записываем проблемы и сразу же – что будем менять). Столбцы «вид проблемы, проблема, роль на работу которой влияет проблема, вариант решения, очередность решения».
Виды проблем – перечислю их, чтобы было понятно что искать и на что нужно обращать внимание.
- Разрывы в процессах. Обычно происходят при переходе процесса между ролями – например, отдали в отдел маркетинга обратную связь по продукту, а маркетинг ее не получает (или не обрабатывает).
- Расхождение в показаниях. Про одну и ту же задачу разные люди рассказывают разное.
- Перегруженные или недогруженные роли. Роли, которые не ясно зачем нужны, или наоборот, на которые завязано слишком много разных процессов.
- Полностью неавтоматизированные участки. Участки, где очевидна огромная польза от минимальной автоматизации.
- Предложение по развитию. Любые идеи о том, как сделать лучше то, что сейчас вообще не делается.
… я тут подумал, вы все еще уверены, что хотите сделать это сами?
Изменения
ОК, вы собрали информацию о том, как процессы в вашей компании проходят. Провели кучу интервью, описали их результаты, и нарисовали схемы. И даже нашли узкие места, и решили перестроить процессы. Но с чего начать, всего получилось так много, и оно касается столь разных аспектов работы бизнеса?
Расставить приоритеты!
Очевидно, что среди всех задач по улучшениям есть важные и не очень, сложные и нет. Чтобы проще расставить их по порядку, можно использовать вот такую, логичную, матрицу:
Итак, для того чтобы разогнаться начнем с сегмента «1», и выполним простые изменения с ощутимой пользой. Затем, не снижая скорости, произведем простые изменения, не дающие столь существенных преимуществ («2»).
Все, что можно было исправить легко, мы сделали (и почувствовали «вкус крови»). Теперь перейдем к сегменту «3», и сделаем то, что даст существенный результат, но сложно в реализации. Мы уже знаем, как внедрять изменения, так что нас это не пугает.
Ну и наконец добираемся до самого бесполезного сегмента «4» - сложно и не важно. Не очень то и хотелось :)
Риски
Нам не хотелось бы нести ответственность за то, что вы своими руками сломали работавшую структуру, и так и не построили новую… ТАК ЧТО МЫ ЕЩЕ РАЗ ПРЕДУПРЕДИМ! Все трюки выполнены профессионалами, под контролем специалистов, не повторяйте это дома о рисках, про которые стоит помнить.Напомним о сказанном выше:
«Социально приемлемые ответы»
Если интервьюируемые видят в вас шефа, им сложно будет рассказать все как оно на самом деле работает, а не то, как оно должно быть (скорее всего они догадываются, что должно быть не так как получается)
«Лицом к лицу, лица не увидать»
Вам же нужно выйти из своей текучки, забыть на время о том, что вы тут «все знаете», и посмотреть на компанию со стороны.
И добавим еще:
«Строим лайнер на лету»
Однозначно опасность кроется в том, что менять процессы придется в работающей компании. Любое изменение нужно продумывать еще и с точки зрения «как его осуществить, чтобы ничего не сломалось и не потерялось».
«Думай глобально, действуй локально»
Очень может быть, что после той огромной работы, которую вы проделали на этапе обследования компании (а до этого – постановки стратегических целей «точки В», из предыдущей статьи), вы решите поменять все разом и вчера. Из столь глобальной постановки задачи, скорее всего будет сложно и страшно начать.
Режьте слона маленькими кусочками – двигайтесь малыми шагами, проводите небольшие изменения, держа в голове стратегию и общий план. И у вас все получится.
… а если не получится, пишите, звоните, мы придем и поможем.
