Но мы меняемся, появляются новые практики, проекты, подходы. И тогда мы оставляем статью, но добавляем ссылку, где можно ознакомиться с нашей актуальной точкой зрения. ЕППА – единственно правильный подход к автоматизации.
В прошлом, в серии наших статей про консалтинг (слово то какое…), мы говорили о целях и стратегии. О том, куда компания должна прийти через Х лет. Я пробовал убедить вас, что без сформулированных целей сложно к ним прийти, и даже оставлял вам задание «на подумать». Не знаю получилось у меня, или нет…Буду надеяться, что да...Продолжаем?
Перейдем непосредственно к процессам. Бизнес-процессы это важная часть компании.
Они уже есть и работают
В вашей компании, какая бы она ни была, большая или маленькая, даже если она состоит из одного человека – вас, уже есть бизнес-процессы. Они работают, более или менее стабильно. По сути, любая повторяющая последовательность действий, которая в компании происходит ради получения некоего результата, и есть бизнес-процесс.![](/upload/medialibrary/909/90920220bea0708e07603ccca5164c85.png)
Так зачем же тратить время и выявлять, что-то описывать, рисовать (да-да, придется рисовать)… И вообще читать эту статью?
Некоторое время назад мы уже писали про «Бизнес-процессы во вред», так что не будем повторяться. Если совсем кратко:
- Они организовались спонтанно, исходя из предыдущего опыта работы (сотрудников, руководителей, вас).
- Они нацелены на выполнение оперативных задач, необходимых для функционирования бизнеса, а не на стратегию и развитие.
- С некоторой вероятностью, они адаптированы каждым участником «под себя», соответственно приносят выгоду не столько компании, сколько отдельным сотрудникам.
- Они могут быть (и скорее всего есть) не оптимальными с точки зрения длительности, ресурсов, постоянства результата.
Как их выявить
Несмотря на то, что они есть, для их выявления придется потрудиться. Потому что то, как компания работает сейчас, находится в области «коллективного бессознательного» до момента начала описания. Я предлагаю такой подход (которым пользуемся и мы).Часть 1. Интервью
Пишем план интервью – перебираем всех важных сотрудников, которые есть в компании. Лучше больше людей опросить, чем меньше ) Потому что у каждого может быть свой, уникальный взгляд на то, как работает компания.Написали? Если хотите получить пример такого плана (на самом деле, ничего сложного – но иногда проще начать, имея на руках пример) – напишите на ab@corada.ru и я его пришлю, вместе с другими документами с которыми стоит начать.
А теперь, пошли по плану
1. Написали (или рассказали) всем, что предстоит, зачем это нужно и что им за это (ничего не) будет. Мы обычно готовим информационное письмо
![](/upload/medialibrary/456/45636dc0df3c854352b2afa1638aa49a.png)
2. Вытаскиваем людей по одному, отводим их в какой-нибудь укромный уголок. Важно!
![](/upload/medialibrary/c3b/c3bc0d07922085adb354051f21328f3c.png)
- Не проводить интервью на рабочем месте (будут отвлекать).
- Не общаться с несколькими людьми одновременно (вам же нужны точные данные о компании, а не «среднее арифметическое»).
- Не отвлекаться самому (на телефон, и т.д.)!
- Задавать вопросы, слушать и слышать ответы, задавать уточняющие вопросы пока не станет все полностью понятно.*
- Не проводить интервью в присутствии руководителя (отдела или компании). *
3. Каждого расспрашиваем о его работе по следующей схеме
![](/upload/medialibrary/65c/65c48aceef9e7d51d5004871000ff6e1.png)
- Что и от кого он получает в любом виде (устном, письменном, в какой-либо учетной системе, по е-мейлу);
- Что и кому он передает в качестве результатов труда;
- Чем он руководствуется при принятии решений о том, как выполнять работу;
- Чем он пользуется при этом (учетные системы, эксель-таблички, и так далее);
- Какие проблему у него есть, что он сам хотел бы изменить в своей работе.
4. Фиксируем все в протоколах, настолько подробно насколько возможно. Да, работа предстоит большая и это только начало, но польза будет. А вы думали, консультанты просто так едят свой хлеб?
![](/upload/medialibrary/558/558b0b5c988a4d205e35d7242e1c270f.png)
*)… при проведении интервью есть 2 важных риска, влияние которых необходимо уменьшить:
- Во-первых, вам необходимо полностью убить в себе ощущение «я и так все знаю, про это я не буду расспрашивать». То есть, отнестись к своей компании так, будто вы ее впервые увидели. Мысль «ну уж в закупках у нас все прозрачно, тут я знаю что и как работает, это мы пропустим» - означает что вся затея бесполезна.
- Во-вторых, сделайте так, чтобы на время интервью сотрудники забыли что вы их руководитель… Если на самом деле вы их руководитель – не знаю, как вы этого добьетесь :)
Часть 2. Обработка
Первая часть работы была объемной, но относительно простой. Вторая часть – займет вероятно меньше времени, но определенно потребует больших усилий.Берем протоколы, читаем их один за другим, и делаем вот что:
- Рисуем процессы.
- Описываем их текстом.
- Сразу же анализируем и выписываем найденные проблемы.
Рисуем
![](/upload/medialibrary/6a0/6a07e4d27d754e50ad1b6faa5ffeb17b.png)
Мы используем простую схему, в которой столбцы – это роли, а время идет вниз. Каждый процесс рисуется отдельно. Стараемся не усложнять схему, она должна быть легко читаемое и не путанной. Помним, что у процесса есть только один вход, что процесс – это выполнение некоего действия (например, «приемка товара на складе», или «выполнение заказа клиента»).
![](/upload/medialibrary/a23/a230b9557b00d9d7e11eee4ca64a2808.png)
Описываем
![](/upload/medialibrary/481/481c27e4aafa8cb9edf4550a375d1fe7.png)
Мы используем следующую табличку, для описания каждого процесса. Нужно отметить, что шаги процесса на схеме лучше нумеровать, тогда будет проще их затем описывать и ссылаться на них.
![](/upload/medialibrary/505/5054d51107cd7a4a98558b7792505292.png)
… и так далее…
В таблице может быть и больше столбцов (вход, выход, ответственный, владелец этапа, регламентирующая документация и так далее, в разных книгах есть много вариантов). Но мы за максимальную простоту, и так все вокруг сложно.
Анализируем
![](/upload/medialibrary/d96/d96873d59a3fca2eecd371fddf4e02bd.png)
Этап анализа обычно совмещен с рисованием, потому что пока вы будете рисовать процессы, вы и проблемы, и нестыковки будете находить. Но все же, после рисования, садимся думать и обсуждать.
Снова таблица (записываем проблемы и сразу же – что будем менять). Столбцы «вид проблемы, проблема, роль на работу которой влияет проблема, вариант решения, очередность решения».
Виды проблем – перечислю их, чтобы было понятно что искать и на что нужно обращать внимание.
- Разрывы в процессах. Обычно происходят при переходе процесса между ролями – например, отдали в отдел маркетинга обратную связь по продукту, а маркетинг ее не получает (или не обрабатывает).
- Расхождение в показаниях. Про одну и ту же задачу разные люди рассказывают разное.
- Перегруженные или недогруженные роли. Роли, которые не ясно зачем нужны, или наоборот, на которые завязано слишком много разных процессов.
- Полностью неавтоматизированные участки. Участки, где очевидна огромная польза от минимальной автоматизации.
- Предложение по развитию. Любые идеи о том, как сделать лучше то, что сейчас вообще не делается.
… я тут подумал, вы все еще уверены, что хотите сделать это сами?
Изменения
![](/upload/medialibrary/e71/e7183a72612c6e48cb30309c1172f379.png)
ОК, вы собрали информацию о том, как процессы в вашей компании проходят. Провели кучу интервью, описали их результаты, и нарисовали схемы. И даже нашли узкие места, и решили перестроить процессы. Но с чего начать, всего получилось так много, и оно касается столь разных аспектов работы бизнеса?
Расставить приоритеты!
Очевидно, что среди всех задач по улучшениям есть важные и не очень, сложные и нет. Чтобы проще расставить их по порядку, можно использовать вот такую, логичную, матрицу:![](/upload/medialibrary/343/343743a509beffe547800745c218dacc.png)
Итак, для того чтобы разогнаться начнем с сегмента «1», и выполним простые изменения с ощутимой пользой. Затем, не снижая скорости, произведем простые изменения, не дающие столь существенных преимуществ («2»).
Все, что можно было исправить легко, мы сделали (и почувствовали «вкус крови»). Теперь перейдем к сегменту «3», и сделаем то, что даст существенный результат, но сложно в реализации. Мы уже знаем, как внедрять изменения, так что нас это не пугает.
Ну и наконец добираемся до самого бесполезного сегмента «4» - сложно и не важно. Не очень то и хотелось :)
Риски
Нам не хотелось бы нести ответственность за то, что вы своими руками сломали работавшую структуру, и так и не построили новую… ТАК ЧТО МЫ ЕЩЕ РАЗ ПРЕДУПРЕДИМ! Все трюки выполнены профессионалами, под контролем специалистов, не повторяйте это дома о рисках, про которые стоит помнить.Напомним о сказанном выше:
«Социально приемлемые ответы»
![](/upload/medialibrary/ddd/ddd00a536973e4b9a6691f8f1046e3ba.png)
Если интервьюируемые видят в вас шефа, им сложно будет рассказать все как оно на самом деле работает, а не то, как оно должно быть (скорее всего они догадываются, что должно быть не так как получается)
«Лицом к лицу, лица не увидать»
![](/upload/medialibrary/ccb/ccb2aefd27cf3c4a98f1214e5b26d000.png)
Вам же нужно выйти из своей текучки, забыть на время о том, что вы тут «все знаете», и посмотреть на компанию со стороны.
И добавим еще:
«Строим лайнер на лету»
![](/upload/medialibrary/e78/e782e1c0d59d107284b7861f2890c146.png)
Однозначно опасность кроется в том, что менять процессы придется в работающей компании. Любое изменение нужно продумывать еще и с точки зрения «как его осуществить, чтобы ничего не сломалось и не потерялось».
«Думай глобально, действуй локально»
![](/upload/medialibrary/d31/d31c7e5c4614d8b2940e13957494c28e.png)
Очень может быть, что после той огромной работы, которую вы проделали на этапе обследования компании (а до этого – постановки стратегических целей «точки В», из предыдущей статьи), вы решите поменять все разом и вчера. Из столь глобальной постановки задачи, скорее всего будет сложно и страшно начать.
Режьте слона маленькими кусочками – двигайтесь малыми шагами, проводите небольшие изменения, держа в голове стратегию и общий план. И у вас все получится.
![](/upload/medialibrary/0ee/0ee9745b4b30327cdbeff27cbdc9f558.png)
… а если не получится, пишите, звоните, мы придем и поможем.