corada.ru
16 саботажников (Как ваши сотрудники мешают вашей же автоматизации)
30.05.2018
357

16 саботажников (Как ваши сотрудники мешают вашей же автоматизации)

В проектах автоматизации, которые, как мы уже обсуждали раньше, являются по сути проектами организационных изменений, мы очень часто (каждый раз) встречаемся с сопротивлением сотрудников. Сопротивляются все, от оператора и до директора. Сопротивляются по-разному. 

Время прочтения: ~ 9 минут 8 секунд Нет времени читать?
Я опросил своих коллег, которые у нас в компании управляют проектами и сталкиваются с пользователями. И составил небольшую типологию сопротивляющихся. Сопротивляйся с нами, сопротивляйся как мы, сопротивляйся лучше нас.

Громкий саботаж

«Что за ерунду вы придумали?»

Громкий саботажник

Сотрудник не может сказать, как именно нужно, но знает, что точно не так. Для усиления впечатления и яркости он использует обобщения и различные эпитеты: у нас ВСЁ не так! (что конкретно не так? – всё!). 

- Это полная ерунда, мы так не работаем.
- Это невозможно, так нельзя работать, это работать не будет.

«А у меня есть знакомый программист»

один знакомый айтишник

«Знакомый программист», который лучше всех знает, как надо, и без всяких там обследований легко порекомендует лучший программный продукт и за пару часов бы его настроил – это как «дочь подруги», которая к 20 годам обзавелась уже и двумя детьми, и мужем миллионером, и карьеру построила, и 4 языка выучила. 

 «Я-то уйду, и что вы без меня делать будете?»

Все, ушел

Иногда сотрудники-саботажники используют свою исключительность для компании. Если у вас ключевой продавец уйдет вместе со своей записной книжкой – у вас же рухнут продажи. Он знает это. Он хочет оставаться столь же важным носителем информации и дальше, зачем ему какая-то там CRM система? 

«Раньше было удобнее»

Так удобнее

Вообще раньше и деревья были выше, и трава зеленее, и девушки красивее. И конечно «раньше работать было удобнее». Это нормально, привычное всегда удобнее, даже если страшное, кривое и непонятное, зато родное. Через месяц-другой, новое станет привычным. А люди, которые придут на новую систему, уже и не смогут себе представить, что можно работать как-то по-другому.

«Плач Ярославны»

о нет!

Если ничего не помогает, и процесс внедрения нового не остановить – можно устроить истерику. Это конечно крайний случай неприятия изменений, но вдруг поможет? Слезы, ругань на повышенных тонах, все что раньше было перечислено, только умноженное на эмоции. 

«Хлопнуть дверью»

я ушел

Если ничего не помогло, и проклятые реформаторы продолжают перестраивать процессы, внедрять новые технологии, остается последнее – воплотить свои угрозы в жизнь. Громко хлопнуть дверью и покинуть кабинет (на время, или на совсем). Ну что, как вам теперь без меня?

Молчаливая забастовка

«Я бы с радостью, но некогда, совсем некогда»

Кручусь как белка в колесе

Может быть и правда некогда. Есть сотрудники, которые постоянно заняты – то у них отчетность, то командировка, то планерка, то отпуск. Но мы же с вами знаем, вопрос в расстановке приоритетов. Задач всегда больше чем их можно сделать, чем их больше делаешь, тем больше их появляется. Надо из всех задач выбрать важные, и почему-то задачи, связанные с проектом – такими не оказываются никогда. Помогите товарищу, расставьте приоритеты за него.

«Ой, что-то я забыл/не понял»

Где-то слышал, но не помню..

Небольшое такое мирное сопротивление. На обучении он кивал головой. Вопросов у него не было, все ему было ясно. И может даже «лист обучения» подписал, где русским по белому написано «я понимаю, как мне выполнять мои ежедневные задачи в новой системе». 
Но теперь – он забыл!

«Да, конечно» (и делать по-другому)

молчаа.gif

А это – опасный саботажник. Любые изменения в компании, предполагают, что какие-то работы теперь нужно делать поновому. Раньше ты просто отправлял потенциальному клиенту КП, а теперь ты должен после этого позвонить. Раньше ты скидывал бухгалтеру карточку реквизитов для заключения договора, а теперь – должен скидывать юристу.
Саботажник «да, конечно», согласен со всеми изменениями. Но делает по другому. 

«Это невозможно сделать» (я не знаю, как это делать)

да как же это делается?

- Нужно проверить этот файл с выгрузкой номенклатуры, и пометить дубли.
- Это невозможно

Мы с вами знаем, что нет невозможных задач. По крайней мере в нашем проекте мы невозможных задач точно не ставим. Есть непонимание как делать, или нежелание делать. Еще вариант – отсутствие времени. Задача руководителя проекта со стороны клиента, понять почему именно сотрудник не может сделать свою задачу и создать ему все условия, чтобы он смог.

«Согласующий молчун»

молчаливый саботажник

Очень часто отдельные сотрудники должны что-то изучить, прочитать, и дать обратную связь – согласовать или внести правки. У некоторых людей есть такая привычка, отвечать только на часть вопросов, согласующие молчуны это любят. Если в письме было 5 вопросов, ответ будет на 3 их них. 

Самые сильные – могут игнорировать даже напрямую заданный вопрос «вы подтверждаете, что это так?». Не спрашивайте, как они это делают, у них много техник. Например, в ответ на такой вопрос, задать свой вопрос и уйти в дебри обсуждения совсем другой темы. 
Что угодно, лишь бы не согласовать письменно. За письменное согласование потом ведь и к ответу призвать могут.

Саботаж айтишников

Строго говоря, ИТ-специалисты могут нанести урон проекту автоматизации сотней разных способов. Или очень сильно продвинуть его, и вытянуть почти безнадежный проект своей энергией и влиянием в компании. 

Вопрос в том, повезло вам с ИТ-службой, или нет. Хотят ли сами ИТ-специалисты изменений, или они хотят тишины и «чтобы все было как раньше». 

Распространенный способ саботажа изменений со стороны ИТ:

«Мы - за безопасность»

Саботаж айтишников

Удаленный доступ? Нет, мы не можем его предоставить, это небезопасно. Нет, никакие документы нас не убедят. VPN? Не пользуемся. Удаленное подключение через TeamViewer? Ну что вы, ни в коем случае. Скайп? Запрещен корпоративной политикой безопасности.

Что делать? Приезжайте и сидите у нас. Мы вам даже компьютер выделим (без интернета, без портов и флэшек). Не удобно, тормозит процесс? Ну да, мы такая компания, что же делать…

Все выглядит разумным, и бывает удивительно, когда после увольнения ИТ специалиста в ходе проекта, оказывается, что никаких особых «политик безопасности» нет, удаленный доступ настроить не проблема, и даже служба безопасности в общем не против (просто у нее никто не спрашивал). 

Саботаж руководства

«У меня нет времени это согласовывать и читать»

Саботаж руководства

Руководство замыкает принятие решений в проекте на себя, не отдавай эту возможность руководителю проекта. Но при этом не выделяет времени, которое необходимо.

В результате – проект растягивается бесконечно, недовольство руководства растет, подпитываясь двумя потоками:

  • С меня требуют, чтобы я что-то там читал, вникал и участвовал, тратят мое драгоценное время, злодеи.
  • А результата так и не предоставили, хотя сколько времени уже прошло.

«Альтернативное решение»

Как вам такой вариант

Вы знаете, наш финансовый директор вчера был на семинаре. Там рассказывали про очень крутую систему бюджетирования – а почему мы ее не внедряем? 

Это нормальный вопрос, но не если он задан в самом конце проекта внедрения Розницы, когда пора уже обучать продавцов, он кажется немного неуместным. 

«Новая метла по-новому метет»

Уйди, я занят
Смена руководящего состава в ходе проекта – это всегда не очень хорошо. Новый менеджер может повести себя по-разному. 

Некоторые – погружаются в проект, анализируют документацию, план, изучают принятые решения, на встрече знакомятся с подрядчиками, уточняют статус и двигают проект дальше (с новыми силами).

А другие – начинают со слов «все что вы тут сделали, все не так, все не то, сейчас я скажу, как надо было». И если начало именно такое, жди беды. 

«Менеджер – передаст»


лучше.gif

Хороший менеджер – спаситель и драйвер проекта. Для этого нужно многое, самое главное, проектом нужно заниматься.
 

Иногда руководителю какого-либо отдела, направления, дают проект изменений (видите, я упорно не называю автоматизацию – автоматизацией, так как нельзя внедрить ИТ систему без изменний в компании). Он этот проект воспринимает как лишнюю нагрузку, и свою работу ограничивает приемом-передачей сообщений.

Он получает вопрос, и передает его другому сотруднику. Не контролирует выполнение никаким образом. Получает повторное напоминание, «передает» и его. Получает от сотрудника ответ, передает ответ.

Получает от сотрудника список замечаний – и передает его подрядчику. 

Проблема в том, что он «передает» не вчитываясь, не разбираясь и не думая. Выполняя роль «почтового сервера», пересылающего письма в разные стороны, он тратит свое время, но не приближает проект к результату.

Что же делать? 

как поступить?

Сопротивление будет всегда, без этого невозможно внедрение изменений в компании. Оно может быть сильнее или слабее, оно может быть «равномерно» распределено на проект, или сконцентрироваться в начале или в конце.

Не надо надеяться, что его не будет. Надо быть к нему готовым. Наши ЕППА проекты – они в большей степени как раз о том, как работать с людьми и организациями, как учить их меняться, и как их перестраивать.ЕППА снижает сопротивление (но не уничтожает его полностью).

Руководителю компании, задумавшему организационные изменения (в частности, внедрение у себя любой ИТ системы), стоит быть готовым к сопротивлению. Важно определить, люди сопротивляются из-за боязни нового (это нормально), или потому что видят для себя вред в наведении порядка (а это плохо) и прозрачности? Сопротивления сила подскажет вам. 

Успехов вам в изменениях, и железной воли. Лишь железная воля руководства способствует успеху.

Действуйте!

Вам будет интересно прочитать

ЕППАДостаточно часто, компании нужен не проект автоматизации (внедрения 1С), а большие организационные изменения. Совместные проекты практики управленческого консалтинга и 1С, в таком случае – это единственно правильный подход к автоматизации (далее ЕППА)...>>>

×
Подпишитесь на рассылку
чтобы не пропустить что-то важное!
О чём наша рассылка?
Нажимая на кнопку «Отправить», я даю согласие на обработку персональных данных
Корада
123022, Россия, Москва, Метро «Улица 1905 года» ул. Б. Декабрьская, Дом 1 (вход со стороны двора) Москва Московская область
55.764649244784 37.559671178647
+7 (499) 753-77-19 info@corada.ru с 9:00 до 19:00 от 3000 рублей/час Корада Консалтинг
Корада.Севастополь
г. Севастополь, ул. Воронина 10, оф. 502 Севастополь Крым
44.61214837259 33.521790694524
+7 (8692) 77-79-78 info@corada.ru с 9:00 до 19:00 от 3000 рублей/час Корада Консалтинг
Корада.Санкт-Петербург
ул. Новорощинская, д. 4, офис 631-1. (Бизнес-центр "Собрание") Санкт-Петербург Ленинградская область
59.884476857031 30.326848246033
+7 (812) 5000-9-12 spb@corada.ru с 9:00 до 19:00 от 3000 рублей/час Корада Консалтинг