Если бизнес уже оказался в кризисной ситуации, часть нужных действий, скорее всего, упущена. Их нужно было делать раньше: заранее выстроить финансово устойчивую модель, внимательнее контролировать расходы и сбор дебиторской задолженности, разрабатывать план действий для разных сценариев.
Но это не значит, что сейчас остаётся только наблюдать за происходящим. Действовать всё равно можно и нужно. В материале разберём четыре ключевых блока, которым необходимо уделить внимание в кризис:
- что делать с расходами;
- что делать с доходами;
- что делать с командой;
- что делать самому руководителю или собственнику.
Статья в первую очередь адресована собственникам и руководителям компаний. Но отдельные мысли могут быть полезны и сотрудникам, которые проходят этот непростой период вместе с бизнесом, и которым его судьба небезразлична.
Что делать с расходами
Первый шаг звучит очень просто: нужно проанализировать все расходы и разобраться, какие из них действительно необходимы.
На первый взгляд это кажется почти наивным советом. Какая компания будет сознательно нести ненужные расходы? Но зачастую у компании есть ряд расходов, которые идут не на то, что кому-то действительно нужно. Они есть, просто потому что к ним привыкли.
Пример из нашего опыта:
У нас уже долгое время – около девяти лет – распределённая команда: сотрудники работают удалённо благодаря выстроенным процесса поиска, найма, адаптации, организации работы.
При этом у нас долго оставался офис в Москве. Раньше в этом был смысл: была московская команда, люди приезжали, офис использовался.
Но последние годы он мог простаивать неделю или две без единого гостя. При этом мы продолжали оплачивать аренду, интернет, коммунальные расходы. Ещё и арендодатель регулярно поднимал стоимость.
И всё равно офис оставался, потому что мы привыкли к самой мысли: «У нас есть офис в Москве, в хорошем месте, с удобной транспортной доступностью. Если что – можно приехать».
И иногда мы действительно приезжали. Но если посчитать, сколько денег было потрачено за последние два года и сколько раз офис реально использовался, становятся очевидны две вещи:
- Эта сумма сейчас могла бы заметно помочь бизнесу.
- Для разовых встреч можно было арендовать коворкинг, и это было бы гораздо выгоднее.
Почему мы не отказались от офиса раньше? Потому что для этого нужно было один раз остановиться, подумать, принять решение, перевезти вещи, оргтехнику, компьютеры. Вместо этого мы пошли по простому пути: продолжали платить.
Возможно, в вашей компании тоже есть такие расходы. И хотя они выглядят привычными, вполне может быть, что необходимыми они не являются. Их стоит найти. Для этого нужно:
1. Проверить регулярные платежи
Отдельно стоит пройтись по регулярным оплатам.
Сегодня у компаний много сервисов: CRM, системы для совместной работы, корпоративная почта, трекеры задач, облачные хранилища. Многие из них оплачиваются за каждого пользователя каждый месяц.
Например, корпоративные сервисы могут продолжать брать деньги за аккаунты сотрудников, которые давно уволились. Аккаунты заблокированы, но не удалены, и компания всё ещё платит за них.
Это не самый сложный пункт для проверки. Если руководитель не может сделать это сам – можно поручить задачу системному администратору, сотруднику из финансового отдела или другом ответственному сотруднику. В кризис даже такие небольшие регулярные затраты помогут сэкономить.
2. Оценить расходы на маркетинг
В кризис зачастую хочется сократить маркетинг – клиентов ведь мало, они не готовы платить – так стоит ли тратить деньги?
Но делать это нужно очень осторожно. Маркетинг – это источник будущих клиентов, он оказывает прямое влияние на будущие доходы. Кризис так или иначе закончится, но если сейчас зарубить всё с плеча, то даже преодолев кризис можно оказаться без лидов в будущем. Потому что конкуренты продолжали вкладываться, пусть и в меньшем объёме. И догонять их после прихода лучших времён будет поздно.
Но это не означает, что любые расходы на продвижение нужно сохранять по умолчанию. Необходимо оценить: какие каналы реально приводят клиентов, какие перестали работать, какие сейчас не могут давать результат из-за изменения рынка или спроса. И уже после принимать решение: что оставить, что сократить, что перестроить.
Не стоит резать маркетинг просто потому, что это заметная статья расходов. Но и платить по инерции за каналы, которые не дают результата или существенно не повлияют на него в будущем, тоже неправильно.
3. Пересмотреть отношения с подрядчиками
Ещё один важный блок – подрядчики.
Это могут быть подрядчики по сопровождению и развитию информационных систем, поддержке 1С, обслуживанию оборудования, развитию сайта, рекламе, технической поддержке.
В кризис может возникнуть необходимость уменьшить объём сотрудничества: перейти с фиксированных ежемесячных платежей на оплату по задачам, сократить пакет часов, временно оставить только критически важную поддержку.
Но здесь есть важное правило: пересматривать отношения с подрядчиками нужно так, чтобы потом их можно было восстановить.
Не нужно исчезать, задерживать оплату без объяснений, держать подрядчика в неопределённости или пытаться переложить на него все риски вашей ситуации. Лучше встретиться, честно обсудить текущее положение и вместе найти формат, который позволит вам платить меньше, но не остаться без поддержки в момент, когда что-то сломается или потребуется срочная помощь.
Кризис закончится. Компания может снова вернуться к росту, и ей снова понадобятся эти подрядчики. Лучше сохранить с ними рабочие отношения, чем сжечь мосты ради краткосрочной экономии.
4. Относиться к расходам как к инвестициям
В кризис важно не просто сокращать расходы, но и оценивать их как инвестиции. Может ли в кризис быть нужен проект автоматизации, внедрение учетной системы, адресного хранения, изменение процессов на складе, ремонт или организационная перестройка? Да, может.
Вопрос не в том, можно ли тратить деньги в кризис. Вопрос в том, зачем вы их тратите, какую пользу получите и как быстро эта инвестиция начнёт окупаться.
Например, автоматизация может быть нужна не «для порядка», а чтобы меньшим количеством сотрудников выполнять тот же объём работы. Или быстрее отгружать товары клиентам. Или уменьшить количество ошибок при отгрузке. Или лучше контролировать дебиторскую задолженность. И она окупится на горизонте 6-12 месяцев, поможет сэкономить даже в кризис.
Сложные времена – не повод отказываться от автоматизации или организационных изменений. Но это повод жёстче оценивать их экономическую целесообразность: что именно изменится, когда и какой это даст эффект, каким образом компания вернёт вложенные деньги. Фокус на бизнес-результате автоматизации всегда важен, а в кризисные времена важен особенно.
Что делать с доходами
1. Дебиторская задолженность.
Если говорить о доходах, то это первый и самый очевидный пункт. Здесь тоже всё звучит просто: нужно собирать долги. Но если этот процесс в компании не налажен, его придётся выстраивать.
Иногда собственнику стоит лично собрать список крупных должников и ежедневно или несколько раз в неделю контролировать, что происходит с возвратом денег. Не обязательно самому звонить каждому клиенту, но нужно назначить ответственного и держать процесс в фокусе.
Важно, чтобы за сбор дебиторской задолженности отвечал не тот же человек, который эту задолженность создал. Например, если менеджер по продажам отгружал клиенту в долг, лучше, чтобы контроль оплаты вёл отдельный сотрудник: сотрудник финансового отдела или другой ответственный сотрудник.
Дальше нужна регулярность: звонки должникам, уточнение сроков оплаты, фиксация договорённостей, понимание, где реальные обещания, а где клиент просто тянет время.
Если задолженность существенно просрочена, стоит обратиться к договорам. Да, хорошие договоры с понятными условиями оплаты нужно было готовить заранее. Но если кризис уже наступил – нужно работать с тем, что есть: проверить условия, понять, какие инструменты предусмотрены, направить претензии, при необходимости готовиться к судебному взысканию.
Досудебная претензия – это не ссора с контрагентом. Это нормальный юридический шаг, после которого, если должник не реагирует, можно идти дальше.
2. Проверить систему мотивации отдела продаж
Если в компании есть отдел продаж, стоит посмотреть, на что завязана мотивация менеджеров.
Иногда система оплаты труда стимулирует отгрузку товара или закрытие сделки, но не получение денег. В результате менеджер заинтересован продать и отгрузить, а вопрос оплаты – это вопрос бухгалтера.
В кризис такая логика особенно опасна. Бизнесу нужны не только продажи-отгрузки, но и поступления денег. Поэтому мотивацию стоит пересмотреть так, чтобы она учитывала не только факт отгрузки или оказания услуги, но и поступление оплаты.
3. Договариваться с клиентами о более быстрых оплатах
Ещё один путь – попробовать договориться с клиентами о более быстрых оплатах. Если по договору действует отсрочка 30 дней, можно обсудить сокращение срока. Если клиент платит равными частями или в начале следующего месяца, можно попробовать договориться о более раннем платеже.
Конечно, это зависит от ваших клиентов, отношений с ними, ситуации в их бизнесе. Если у вас есть нормальные человеческие отношения с собственниками или руководителями компаний-заказчиков – они могут пойти навстречу. Не потому, что обязаны, а потому что понимают ситуацию и готовы поддержать партнёра.
4. Искать новые продукты, рынки и сегменты
И наконец, в кризис особенно важно искать новые продукты, новые рынки и новые сегменты клиентов.
Это сложно и небыстро. Но структура потребления в кризис меняется. То, что раньше продавалось хорошо, может просесть. То, что раньше казалось второстепенным – наоборот, может стать востребованным. Эту работу нужно делать всегда, но в кризис она особенно важна и обязательна.
Что делать с командой
Иногда собственнику кажется, что сотрудникам всё равно, что происходит с бизнесом. Он сам переживает, думает, как пройти следующий месяц, где найти деньги на зарплаты, как удержать клиентов. А сотрудники как будто просто делают свою работу и ждут зарплату.
В некоторых компаниях это действительно может быть так. Но чаще ситуация сложнее.
Люди тоже находятся в стрессе. Они видят, что стало меньше клиентов, меньше оплат, меньше задач. Они читают новости, обсуждают происходящее между собой, обмениваются слухами и догадками. Они переживают, пусть и не так, как собственник, для которого это его бизнес, его деньги и его риски.
Поэтому задача руководителя – обеспечить прозрачность.
Если в компании ещё нет регулярных собраний, кризис – хорошее время их начать. На таких встречах важно рассказывать не только о том, что происходит в компании и на рынке, но и о том, какие действия руководство предпринимает. Показывать, что компания не плывёт по течению, что руководители стараются найти способы улучшить ситуацию.
Это лучше, чем молчать и позволять людям самим додумывать картину. Очень часто то, что сотрудники придумывают в условиях неопределённости, страшнее реального положения дел.
Честный разговор не отменяет проблем. Но он снижает тревожность и помогает команде понимать, что у компании есть план.
Если приходится расставаться с людьми. Оценка эффективности
Тему сокращений численности штата мы могли бы обсудить в блоке расходов, но – это не просто сокращение расходов. Поэтому обсудим это в блоке про команду.
Никто не любит увольнять людей. В реальности руководители редко получают удовольствие от сокращений и тяжёлых разговоров с сотрудниками. Образ «злого директора», которому только дай кого-нибудь уволить – это скорее что-то из анекдотов, чем из жизни.
Но если ситуация складывается таким образом, что либо нужны сокращения, либо компания целиком пойдёт ко дну – решение придётся принимать.
В такой момент важно сохранить сильное ядро команды, её костяк. Нужно понять, кто критически необходим бизнесу сейчас, кто будет нужен через месяц, два, полгода. И кого будет сложно или дорого вернуть в будущем – когда после кризиса вырастет спрос на специалистов А-класса.
А с кем-то, к сожалению, придётся расстаться. Часто первыми под удар попадают новые сотрудники, которые ещё не успели себя проявить, не прошли испытательный срок. Или внешние специалисты и аутсорсеры – потому что объём работы уменьшился.
Это неприятная часть кризиса. Но даже здесь важно сохранять уважение и не превращать расставание в конфликт. Репутация компании складывается не только из того, как она нанимает людей, но и из того, как она с ними расстаётся. Сохранённые отношения в будущем могут оказаться очень ценными.
Что делать руководителю с самим собой
Самый сложный блок – состояние самого руководителя или собственника.
Легко сказать: «Оставайтесь позитивными». Гораздо сложнее следовать этому, когда есть долги, непонятно, из чего платить зарплату и аренду, клиенты задерживают оплату и не дают однозначных сроков.
Очень часто в такой ситуации руководитель выбирает привычный способ справляться с тревогой – больше работать. Дольше сидеть за компьютером, больше задач брать на себя, постоянно что-то делать. Есть и более разрушительные для здоровья варианты, их мы брать не будем.
Но если вы в компании именно руководитель, а не главный программист, токарь, технолог или менеджер, который сам производит продукт, то количество ваших рабочих часов не всегда напрямую меняет положение бизнеса.
Если вы действительно сами создаёте продукт руками, можете встать за станок, написать код, сделать больше звонков как продавец – ваши часы дают прямой результат, и смысл в том, чтобы работать больше есть. Но если ваша основная роль – управление, бизнес зависит не от того, сидите вы за компьютером 8, 10 или 12 часов. Он зависит от качества ваших решений.
От того, насколько быстро вы анализируете ситуацию. Насколько трезво видите факты. Насколько вовремя принимаете решения. Насколько эти решения точны.
А для этого нужно не бесконечное количество часов, а нормальное состояние: энергия, здоровье, сон, ясная голова, эмоциональная устойчивость.
Поэтому в кризис руководителю особенно важно заниматься физической активностью. Спортзал, бег, прогулки, тренировки на улице – любой спорт, который вам подходит. Активность нужно не сокращать, а, наоборот – увеличивать.
Физическая нагрузка помогает спать, даже если голова продолжает прокручивать мысли о работе. А сон, в свою очередь, напрямую влияет на способность принимать решения.
Не менее важно переключаться: отдыхать, встречаться с друзьями, проводить время с семьёй, ходить в кино, театр. Делать то, что помогает восстановиться.
На первый взгляд это звучит странно: как можно расслабляться, когда бизнес в кризисе? Но именно в такой ситуации расслабляться и восстанавливаться необходимо. Не ради удовольствия как такового, а ради способности оставаться в нормальном физическом и эмоциональном состоянии и принимать взвешенные своевременные решения.
Кризис нужно пройти, а не переждать
Кризисы заканчиваются. Потом приходят новые, и они тоже заканчиваются. После кризиса всегда появляется новая фаза роста – не у всех одновременно, не у всех одинаково, но рынок постепенно перестраивается и начинает двигаться дальше.
Задача компании – пройти этот период с минимально возможными потерями. Сохранить ядро команды. Навести порядок в расходах. Усилить контроль доходов. Перестроить процессы, которые мешали эффективности. И подготовиться к моменту, когда рынок начнёт расти снова.
Тогда компания выйдет из кризиса не просто выжившей, а более собранной, системной и управляемой. И будет более успешной в период хороших времён. При этом не расслабляться после кризиса – не менее важно. Речь не о том, чтобы продолжить ужиматься, а о том, чтобы анализировать решения, не плыть по течению. Продолжая работать эффективно, вы сможете накопить запас прочности, благодаря которому следующий кризис пройдёт легче. А может и вовсе вас не коснётся.
Если вам нужна внешняя поддержка – например, чтобы разобраться в ограничениях бизнеса, узких местах, процессах, управленческом учёте или автоматизации, – можно начать с консультации. Иногда даже небольшая помощь – внешний взгляд – помогает увидеть, что можно улучшить быстро, относительно недорого и с измеримым быстрым эффектом для бизнеса.
